Churn B2B hiếm khi đến từ một quyết định sai lầm duy nhất. Nó thường bắt đầu từ những “chiến thắng ngắn hạn” được ăn mừng quá sớm như deal chốt kịp quý, báo cáo đẹp mắtt, pipeline nhìn có vẻ tăng trưởng. Nhưng một năm sau, những khách hàng đó rời đi, LTV (Lifetime Value) thấp, NRR (Net Revenue Retention) không cải thiện, và đội ngũ lại quay về vòng lặp “tìm lead mới để bù các khách hàng đã rời bỏ”.
Trong môi trường B2B, marketing và sales dễ bị cuốn vào mục tiêu trước mắt. Như Dan Sperring – CEO AlignICP – từng nhận định: “Chúng ta đang chốt những deal giúp qua quý này, nhưng lại làm hỏng doanh nghiệp ở năm sau.” Vấn đề không nằm ở khả năng bán, mà ở việc bán cho sai khách hàng.
Bài viết này nhìn lại câu chuyện tỷ lệ khách hàng rời bỏ ở ngành B2B và doanh nghiệp cần thay đổi điều gì nếu muốn xây dựng tăng trưởng bền vững.
Vì sao tỷ lệ khách hàng rời bỏ (churn) B2B bắt nguồn từ việc “thắng nhanh”
Trong nhiều doanh nghiệp B2B, thành công được đo bằng booking theo quý. Điều này vô tình tạo ra một nền móng mong manh là doanh thu nhìn tốt ở hiện tại nhưng không bền vững theo thời gian.
Một ví dụ điển hình mà Sperring chia sẻ rằng một công ty khách hàng của ông từng có một quý kinh doanh bất thường, khi các mục tiêu về khách hàng mới được đáp ứng rất tốt nhưng rồi 80% số khách hàng đó lại rời bỏ công ty trong vòng một năm. Quý kinh doanh thành công rực rỡ đó thoạt nhìn có vẻ ấn tượng nhưng lại nhanh chóng sa sút. Khi phân tích sâu, lý do rất rõ là họ bán cho những khách hàng chỉ có nhu cầu tạm thời (ví dụ giai đoạn COVID). Khi bối cảnh thay đổi, sản phẩm không còn giá trị với nhóm đó.
Bài học rút ra là không phải tất cả doanh thu đều như nhau. Chất lượng mới là điều quan trọng và nó thường bị bỏ qua trong các cuộc thảo luận về chiến lược tiếp thị tập trung vào quý tiếp theo. “Hầu hết các công ty dành thời gian phân tích những tổn thất,” ông nói. “Nhưng câu hỏi thông minh hơn là, ‘Tại sao chúng ta thắng?’ Hãy tìm những khách hàng đó và xây dựng từ đó.”
Sperring tin rằng một vấn đề lớn đối với các công ty là việc coi chăm sóc khách hàng là một chức năng riêng biệt. “Khi CS trở thành một bộ phận riêng biệt, sự thay đổi sẽ xảy ra,” ông nói. Thay vào đó, việc giữ chân và mở rộng khách hàng nên là trách nhiệm của tất cả mọi người, từ bán hàng, tiếp thị và sản phẩm. Ông cho biết việc đầu tư quá mức vào chiến lược tiếp thị và sản phẩm, đôi khi lên tới ~64% doanh thu, thường xảy ra mà không có cái nhìn thực sự về việc sử dụng hoặc giá trị được mang lại.
Kết quả là, CS trở thành giải pháp tạm thời cho một vấn đề sâu xa hơn như hồ sơ khách hàng lý tưởng không phù hợp hoặc sản phẩm không phù hợp. Khi các động lực không phù hợp làm suy yếu sự tăng trưởng Không chỉ là dữ liệu mà còn là cách các nhóm được đánh giá. Văn hóa tiếp thị hướng đến thị trường (GTM) thường đề cao những chiến thắng ngắn hạn, điều này có thể gây hại về sau.
“Khi mọi người đều tập trung vào việc đặt hàng, bạn sẽ chấp nhận bất kỳ thỏa thuận nào để đạt được mục tiêu,” Sperring nói. “Nhưng chiến thắng ngày hôm nay có thể trở thành gánh nặng ngày mai.”
Thay vì dựa vào ý định mua hàng hoặc tín hiệu từ kênh bán hàng, các công ty nên sử dụng dữ liệu thực tế về tỷ lệ giữ chân khách hàng và giá trị vòng đời khách hàng (LTV). Điều đó có thể làm nổi bật những phân khúc nào tạo ra giá trị định kỳ, hướng các nhóm đến tăng trưởng lợi nhuận.
Một ví dụ điển hình: một khách hàng có 50 trong số 61 khách hàng sử dụng cùng một trường hợp sử dụng, nhưng các chiến dịch tiếp thị lại nhắm mục tiêu vào 10 trường hợp sử dụng khác nhau. Khi họ tập trung vào đúng trường hợp, tỷ lệ thắng đã tăng từ 21% lên 45%. Sự rõ ràng đó đã cải thiện khả năng giữ chân khách hàng, sự phù hợp của sản phẩm và cuối cùng là doanh thu ròng (NRR).
Tiếp thị cần mở rộng vai trò của mình
Tiếp thị theo truyền thống thúc đẩy nhu cầu nhưng nó nên đóng vai trò lớn hơn sau bán hàng. “Ít nhà tiếp thị có ngân sách cho tiếp thị khách hàng,” Sperring nói. Mở rộng hiệu quả về chi phí hơn so với việc thu hút khách hàng mới. Mặc dù hiệu quả về chi phí, việc mở rộng thường bị bỏ qua, chủ yếu vì hầu hết các tổ chức vẫn ưu tiên thu hút khách hàng mới hơn là giữ chân khách hàng hiện có.
Đây là chiến lược của Sperring:
- Xác định lại ICP (Identity Profile – Hồ sơ khách hàng lý tưởng) bằng cách sử dụng khả năng giữ chân, giá trị vòng đời khách hàng (LTV) và mức độ áp dụng trường hợp sử dụng, không chỉ là ý định hoặc tín hiệu trong kênh bán hàng.
- Phá vỡ các rào cản để bộ phận chăm sóc khách hàng, tiếp thị, bán hàng và sản phẩm cùng chia sẻ trách nhiệm về kết quả của khách hàng.
- Cập nhật các chương trình khuyến khích để thưởng cho giá trị lâu dài, không chỉ là các giao dịch đã hoàn tất.
- Đồng bộ hóa các nhóm xung quanh thông tin chung—một lớp dữ liệu dựa trên khả năng giữ chân và mức độ sử dụng. Hãy tiến hành các thử nghiệm GTM dựa trên các phân khúc gắn liền với giá trị, chứ không chỉ dựa trên các ý tưởng sáng tạo.
Tóm lại: Sự đồng thuận thúc đẩy hiệu quả tiếp thị và bán hàng.
Khi sự đồng thuận hoạt động tốt, nó sẽ thúc đẩy hiệu quả tiếp thị và bán hàng, đồng thời cải thiện các chỉ số như LTV:CAC. Chỉ riêng nền tảng sẽ không giải quyết được vấn đề các nhóm doanh thu hoạt động riêng lẻ. Nếu không có chiến lược GTM thống nhất, một nhóm có thể đi theo một hướng hoàn toàn khác so với nhóm khác.
“Bạn sẽ không bao giờ có được sự đồng thuận nếu ICP được quyết định từ trên xuống dưới,” Sperring nói. “Tất cả các nhóm phải đóng góp ý kiến, xác thực dữ liệu và cùng nhau thống nhất.”
Trong môi trường phức tạp, hạn chế nguồn lực, việc xây dựng sự hiểu biết chung là điều cần thiết cho sự thành công lâu dài. Tăng cường năng lượng với các tài liệu tiếp thị miễn phí.
